中小企业管理的技巧

中小企业管理的技巧

　　导语：中小企业之间的竞争愈演愈烈,如何在竞争激流中找到适合自身的发展道路,发挥企业的核心能力,不断提高利益和效益,已成为中小企业急需解决的突出问题,有效的企业战略管理为中小企业指明了发展道路。

　　中小企业管理的技巧

　　一、识破管理中的假动作

　　根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。

　　按三要素法分析的话，它有制约，财务部门对生产部门进行结算就是制约。但是，物料应该使用多少，压根儿就没有标准，因而也不存在追究任何人的责任，既没有奖励也没有惩罚。管理的三要素在这个流程中只有一个：制约;缺两个：标准和责任。再看这家企业的订单会签：各部门都要签字承诺按时完成任务，会签就是一种相互制约。但是，当他们没有按时完成时，从来没有人追究责任。当初大家签字承诺的时候也都是凭感觉和经验，并没有客观的标准，所以无法追究责任。也就是说，三个要素里在订单会签这个环节也只有一个：制约;缺两个：标准和责任。

　　我们再看采购环节。采购员是凭着技术部门下达的部件图去采购的，可说是有标准。但我问过采购 员：为了防止买错，下单前要不要技术部门在采购单上审查签字?他说不用，而是直接下单。所以，采购员虽然有标准，但是并没有人制约他，也没人知道他是不是 按这个标准在买。买多了、买少了、买错了有没有人追究责任?没有。管理的三个要素在采购这个环节也只有一个：标准;缺两个：制约和责任。这个环节也是失控的。

　　二、管理中充斥假动作

　　每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。

　　请看这家企业的运作流程：

　　业务部门收到业务信息后跟进，对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、能不能按期交货等。评审以后与客户签订合同，然后，生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。

　　然后进入实际运作阶段：

　　第一步，技术部门把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。

　　第二步，采购员凭部件图，到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或不够，即下单采购。

　　第三步，供应商送材料来时，仓库进行把关。仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对是错、是多是少，从而决定该不该收。

　　第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料。领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。

　　第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。

　　最后，财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。

　　中小企业管理的技巧

　　1.整理并优化企业的运作流程

　　流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理者都能够深刻认识到这一点。虽然，每一个企业都在经营过程中，迫於某种需要，自觉和不自觉地建立了一些流程(一般反映在规章制度中)，或者自然形成了一定的运作习惯。但是，由於未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。系统地、深入地整合并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。

　　2.根据流程运作的需要，优化组织

　　一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和介面管理方面采用了落後的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织。扁平化组织、榘阵化组织等，都是流程优化的一种相匹配的组织形式。

　　3.建立有效的绩效管理体系

　　“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重。一些中小企业过去采用家长式的管理手段，原始的激励方法在逐步失去作用。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效资讯反馈系统，进行科学的绩效考核，推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

　　4、多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。

　　实际上，无论什麽企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要麽是有益的，要麽就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处於错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的'伤害。如果一个中小企业能够解决上述四点，就可为企业管理打下良好的基础，就建立了进一步提升和良性的发展平台。

　　中小企业管理的技巧

　　一、 定战略、设远景

　　中小企业定战略要脚踏实地，切忌好高骛远，更不要人云亦云，也就是说不要动不动就提什么行业第一、全球第一的虚假口号。企业要有长远目标，但要分阶段，短、中、长(期)目标要滚动制订，实现一个目标，再向更高目标迈进。这是辩证的统一，没有长远目标，企业发展没有方向，也不能激发员工斗志，没有务实的短期目标，企业就不能平稳前行。

　　二、 提要求、倡良风

　　企业发展早期倡导良好的风气最重要，而不一定需要面面俱到的制度。也许就是几句口号、几条要求就能管用。企业老板一定要鲜明地提出自己的要求，培养员工良好的行为习惯。这一过程其实就是倡导和培育企业文化的过程。企业文化是企业成长的基因密码，基因优良寿命就长，基因不良肯定短命。开业初期，如果不能打下良好的思想基础，企业大了，再想扭转难度会很大。那些迅速崛起又很快倒闭的暴发户企业就是最好的反面教材。

　　三、选人才、定标准

　　当企业有了一定规模，老板的重点就要转向人才选拔。除了关键岗位人才需要老板亲自出马之外，企业的其他人才选拔只需要老板确定选拔标准即可。但不论高管人员，还是基层人员，其用人标准、工作要求，老板都必须亲自审定。老板还有一个重要的工作就是拓展人才发挥作用的舞台、协调人才相互配合，把企业已经形成的好习惯、好传统灌输给全体成员。

　　四、 建制度、理流程

　　企业成长之后，特别是随着人才队伍的扩大，人们各自的习惯或经验相互交汇一定会产生冲撞、产生矛盾，出现扯皮推诿现象。初次出现很正常，但长期不解决就不正常了。这个时候就到了企业建章立制的时候了。防止同样错误再次发生、或避免矛盾激化，需要总结经验、吸取教训，以统一大家的思想和行为，大家共同协商，形成规范，以防再犯或重复发生。这就是订立制度。解决责任不清、或办事效率低下的最好办法，就是梳理流程，统一做事方式。这些都是长效解决方案。否则，单个问题单个解决，老板就始终是一个救火队长，疲于奔命。

　　五、 查现场、纠偏差

　　如果你的企业人才齐备、制度健全、流程规范，老板是不是就可以高枕无忧，放手不管了呢?答案显然是否定的。企业管理就是不断发现问题、解决问题的过程。如果企业基础牢固，人才齐备，老板是可以管得更惬意、更自如一些，就像王石可以周游列国，而他的万科仍然高速运转一样，但并不等于王石旅游时放弃了公司的管理，老板要举重若轻，抓大放小。这个时候，老板要做的就是巡视企业，深入基层、深入现场(既包括企业内部现场，也包含产品销售现场)，走访员工、客户、消费者，了解他们对企业产品和服务的看法，从中发现企业管理和产品的不足，从而纠正错误、改善产品质量，提高管理和服务水平。