企业如何进行成本管控

企业如何进行成本管控

　　导语:成本管理是企业的生命线，企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想，企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力源泉，企业的成本管理贯穿于整个企业的生产经营过程中。

　　企业如何进行成本管控

　　一、单位标准材料成本

　　1、时间通常是在每年的第四季度的开头阶段(如10月份)，基本上会以最近一个季度(如第三季度)各种规格原材料的月平均实际采购价格作为历史参考数据，先按不同的月份调出原材料采购明细(有型号料号、数量、收货日期、单价、金额等资料)，分别取各月的加权平均采购价格，加总各原材料的季度合计金额，用算术平均法计算出各规格原材料的月平均发生金额。

　　2、然后，将如上整理好的明细表发给采购部门确认，采购部门在收到此表后会对价格进行评估，参考市场行情的预期变化，以及可能存在事先签订来年的新合同价格的情况等，对上述影响的原材料价格进行调整。

　　3、采购部门将调整后的价格明细表发回财务部，财务部重新复核一下数据的准确性，据以作为下一年度执行的单位标准材料成本。

　　二、单位标准直接人工成本

　　1、时间是与制订单位标准直接材料成本同步，同样是在每年的第四季度的开头阶段(如10月份)，人事部会提供最近一个季度(如第三季度)分工序的直接人员的工资明细给财务部，财务部据以作为历史参考数据，分工序将不同月份的直接人员工资加总，用算术平均法计算出各工序月平均直接人工成本。

　　2、在以上计算的基础上，再结合下一年度的预算，考虑到年度加薪、产能变化涉及人员的调整等对人工及福利费用的影响，计算这些变化的月影响额，据以调整各工序月平均直接人工成本，将调整后的各工序直接人工成本作为标准的直接人工成本。

　　3、统计相同季度的所有产成品的不同生产工序的生产工时资料，按最近一个季度完工回仓的各产成品的数量乘上对应的单位产品所经过的各工序所耗用的时间，求得每一完工产成品在各月所用的工时，再分别各月汇总当月各工序工时得出季度各工序总工时，最后按算术平均数计算出各工序月平均工时及所有工序的汇总工时。

　　4、然后，再以各工序的月平均标准直接人工成本发生额除以相应工序的月平均工时，最后得出每个生产工序的标准单位工时直接人工率或分配率。

　　三、单位标准制造费用

　　1、我们在制订下一年度执行的标准成本中的标准制造费用的时间通常也是在每年的第四季度的开头阶段(如10月份)，基本上会以最近一个季度(如第三季度)的月平均实际发生的制造费用作为历史参考数据，先按不同的月份调出制造费用明细科目的分类总账发生额，分别加总各明细科目的季度合计金额，剔除本季度特别的费用项目调整，用算术平均法计算出各明细科目的月平均发生金额。

　　2、在各明细科目的月平均发生金额的基础上，增加一列调整项，主要是考虑那些在下一年度可预见的费用变化，例如：下一年度将有一些大的设备投资计划，按资本支出预算需要增加每月的折旧金额;另外，在扩充生产线的情况下，不仅要增加生产一线的直接人员，而且相应的生产管理或间接人员也需要增加，这些新增的生产间接人员的工资及福利费用也需要考虑;同时，现有生产管理或生产间接人员在每一年度的正常调薪也要考虑进来;再结合来年管理层对有些可控制造费用设定的控制目标。将所有这些可预见的调整项目计算出月影响金额，加(或减)到以上计算出的最近一个季度月平均制造费用明细中，求得各明细科目的月平均标准制造费用发生额。

　　3、统计相同季度的.所有产成品的不同生产工序的生产工时资料，按最近一个季度完工回仓的各产成品的数量乘上对应的单位产品所经过的各工序所耗用的时间，求得每一完工产成品在各月所用的工时，再分别各月汇总当月各工序工时得出季度各工序总工时，最后按算术平均数计算出各工序月平均工时及所有工序的汇总工时(与单位标准直接人工成本的制订时所计算的工时方法及结果相同)。

　　4、按类似于作业成本的方法，将各明细科目的月平均标准制造费用发生额分配到不同的工序(如：生产间接人员的工资可以按人事部提供的各工序人员工资直接确定;电费可以按各工序月使用的用电功率比去分配;厂房折旧可以按占用面积的比例去分配等等)。然后，再以分摊到各工序的月平均标准制造费用发生额除以相应工序的月平均工时，最后得出每个生产工序的标准工时制造费用率或分配率。

　　企业如何进行成本管控

　　一、树立全面成本管理意识

　　传统的成本管理观念只考虑产品的生产成本核算，而忽视投产前新产品开发、设计过程及产品售后的成本核算，从而造成企业投资和生产决策的严重失误，已经不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，必须采取各种措施降低成本，现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。鉴于此，企业必须转变传统的成本管理思想，树立全面的成本管理理念，不仅要提高企业各部门和职工对成本管理的认识和重视程度，而且还要把降低成本的工作延伸至企业外部，树立全局的成本观念。首先培养企业内部职工全员成本意识。

　　二、运用战略成本管理策略

　　战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点，是成本管理的最高层次，是现代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的，经济环境的巨大变化推动着管理科学的迅速发展，现代高科技被广泛应用于生产领域，当企业产品的市场需求达到饱和时，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，企业要重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，相应调整企业战略，使成本管理进入战略成本管理阶段。

　　三、注重价值链分析运用

　　传统成本管理只注重生产阶段的成本降低，而忽略了价值链的分析，尤其忽略了对竞争对手价值链的分析。企业的价值链贯穿于企业内部和企业外部的二维空间，每一个企业都处在整个产业价值链中的某个环节。价值链分析的核心就是分析企业各项活动的成本，即项目科研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输及售后服务，了解本企业价值链在行业价值中所处的位置。相对于传统成本管理方法，价值链的成本管理更加全面地考虑了企业所面临的问题，有助于确定价值链中各价值活动间的相互关系，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括企业所处行业的价值链分析和竞争对手价值链分析，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节的成本。现代企业成本管理应当注重价值链分析运用，把企业内部管理与外部环境结合起来，不是追求企业短期效益，而是寻求企业长远的低成本发展策略。

　　四、实现成本管理手段现代化

　　随着经济的发展，成本管理越来越复杂，信息系统现代化是成本管理现代化的标志，现代信息技术的快速发展为我国企业提供了有效的成本管理工具，建立满足现代企业管理需求的信息系统，可加快成本管理的时效，拓展成本管理的空间，充分发挥信息技术在企业成本管理中的作用，大大提高企业现代化管理的进程。现代企业经营的多样性和复杂性对成本管理提出了更高的要求，同时，企业面临着消费者需求的日益升级和变化，在产品质量、款式、性能、工艺装备和服务上进行不断改进的双重压力。由此，成本管理已经渗透到研发、设计、采购、生产、销售及售后服务等一系列活动中，对于这一系列的成本数据信息的应用与处理需要及时、准确、安全、有效地进行。