做好预算管控的方法

做好预算管控的方法

　　导语：全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

　　做好预算管控的方法

　　一、强化预算监督

　　通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。

　　二、建立预算组织

　　建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务;审议企业经营年度规划和年度建设计划;审议企业经营业务年度预算、决算等。

　　三、严格预算考核

　　建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。

　　四、科学编制预算

　　按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。

　　五、预算体系评估

　　通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。

　　六、强制预算执行

　　推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合企业生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。

　　做好预算管控的三大原则：

　　原则一：战略在哪里，钱就花在哪里。

　　战略是什么?战略就是企业的经营重点、企业未来发展的'方向。企业今年的重点项目和产品是什么、重点开发的区域是哪里，企业的钱就应该花在哪里。企业今年重点开发的区域是北京，那预算的大部分钱就花在北京;企业今年重点开发A产品，那钱就要重点花在A产品上。如果企业不分主次、不分轻重，乱花钱，重点开发北京却把钱花在其他的城市;重点开发A产品却把钱花在B产品、C产品上，不仅丢失了重点，B产品、C产品也会得不偿失。

　　原则二：确定“一对一”的盈利关系。

　　很多经营者、包括我自己曾经都陷入这样一个误区，那就是用老公司赚的钱去投资新公司，以老养新。其实，不管老公司如何赚钱，只要你去投资新的公司，你一定要做预算，你的战略就是“一对一”的关系。新公司的预算花多少钱跟老公司赚多少钱没有任何的关系，如果新公司的预算花完了都还不能独立，那就说明新公司不行，就必须立刻下马。否则，一旦你拿老公司赚的钱去养活新公司，那只会不断地抽取老公司的“血”，越抽越空，最后两面受伤，导致整个公司出现隐患，甚至轰然倒下。

　　原则三：机制第一，权利第二;认真第一，胆量第二。

　　很多国内的企业家，觉得自己是老总，我说投资500万元就500万元了，财务还搞什么预算、投入分析，没那么麻烦，把钱拿过来就是，反正亏了也是我的钱;还有一些企业家经常说，撑死胆大的，饿死胆小的，我有今天不就靠当时胆子大吗?这是逞一时的英雄豪气。而现代的企业管理理念告诉我们：机制第一，权利第二;认真第一，胆量第二。