民营企业为什么要做管理提升

民营企业为什么要做管理提升

　　对于提升管理，许多员工可能会认为，这应该是公司领导者的事情、管理者的事情，但事实上管理提升是关系到每一位员工的事情。管理人员应该去思考管理对我们的员工意味着什么？以下仅供参考！

　　一、 从组织的需要说起：组织由岗位和人员构成

　　1. 不同的位置意味着：岗位不同，工作内容不同

　　首先，任何一个组织，不管它的组织结构图画出来是什么样子，无论是大型的公益企业、旅游企业、房地产企业、综合性企业，还是小规模的单体企业，它的组织结构图都是由岗位和人员构成的。任何一个组织，越大意味着越需要更多的人共同完成一个组织目标。从这点来讲的话，虽然组织是由不同的岗位和人员构成，但每个人的角色不同，在组织中的位置也不同。不同的位置意味着员工所从事的岗位不同，岗位的工作内容不同。比如公司的各位管理者、各位领导，每两个人之间的工作都存在差异，因为很可能所承担的岗位不同。

　　2. 不同的位置意味着：能力、专业要求不同

　　其次，不同的岗位，意味着对员工的能力和个人要求存在差异，比如从事财务工作和旅行社工作，

　　工作的职责要求不同，能力、专业基础也不一样。

　　3. 不同的位置意味着：责任和权限不同

　　同时，处在不同的层级、不同的位置，所承担的责任和权限也不一样。

　　4. 不同的位置意味着：上下左右之间的衔接关系不同

　　最后，不同的位置，上下左右的衔接关系不同。也就是说，每一位员工在组织当中都不是一个独立的个体，除了自己清楚自己要做什么工作之外，日常工作当中还要与其他人发生关系。几乎所有复杂一点的工作都要依靠很多岗位共同完成。所以，组织由岗位和人员构成，不同的岗位和人因为工作内容不同、要求不同，上下之间的衔接关系也不一样。

　　总体而言，虽然企业的产品不同、所处的行业不一样，但当我们从管理的视角去看不同的企业时，更本质的区别是岗位构成不同，人员的数量和构成方式不同。

　　二、 从企业的需要说起：管理的意义在于提升所有岗位和人员“单点的能力”以及“组合的效率”

　　组织的竞争力取决于所有岗位和人员“单点的'能力”和“组合的效率”，即：这张组织地图上，每个人的能力得到发挥，达到岗位的工作要求；同时，组合在一起后协同的效率又能发挥出来，这样的组织才是有竞争力的。但是，人与人的组合不可能天然地实现效率最大化。因为人与人不同，工作内容不同，导致信息不对称，对工作的理解不一样。如果没有管理手段和激励机制设置来保障的话，任何一群人在一起都不太可能自动地实现效率最大化。但组织的竞争力又需要与大家不仅把每个人的工作做好，同时组合在一起又是有战斗力的，而不能是一个员工的工作需要别人配合时经常得不到配合，或者配合效率跟不上。

　　所以，管理要解决的问题，一是实现每个人单点工作能力的提升，二是保障组合在一起的集体效率。

　　(一) 看“单点能力”，为什么公司发展壮大以后管理就会面临挑战？

　　1. 不同阶段企业对同样一个岗位的要求会不断提高

　　通常企业随着发展阶段的升级而对人的要求会不断提高，这是公司发展过程中的自然现象。比如同样是财务经理的岗位，公司二十人、收入几十万时和公司两百人、收入几千万时，对能力要求会出现很大差异。再比如人力资源经理，早期因为人员比较少，主要侧重办理劳动手续，当人员规模增加、岗位越来越复杂时，考核、发工资就会随之变得复杂，从而带动企业对人力资源经理的要求也越来越高。有时公司发展过程中会发现有些人不好用了，或者达不到要求了，但很可能三五年前这些人员都是公司的骨干。那个时候很大程度上正是因为他们，才成就了公司的今天，而现在随着公司发展对同样这些人提出了更高的要求罢了。因此企业要求员工能力、尤其是管理人员的能力，随着公司的发展而不断提升，越是快速发展的企业，对能力提升的要求会越迅速。所以一个岗位员工的单点能力，很可能在最初公司发展时是符合要求的，但满足能力的标准会随着公司发展而不断提高。

　　2. 人有思维和行为上的惯性，容易产生懈怠

　　与此同时，人在思维和行为上存在惯性，往往会自然地认为：以前可以这样做，为什么今天不能这样做？当一个人因为思维和行为的惯性而停留在以前时，自然就容易与公司发展的要求产生矛盾。有时人也容易产生懈怠，公司没有提出明确要求的情况下，自己意识不到提升的紧迫感，几年当中没有提高，不知不觉就落后了，与此同时，公司却一直在发展，于是便出现了矛盾。

　　3. 企业大了需要新的岗位、新的人员需求

　　公司大了以后需要新的岗位和人员需求。比如，公司只有金矿业务时，岗位构成是金矿工作人员；增加了珠宝小镇业务后，就会出现新的岗位和人员。补充新业务意味着补充新岗位，不断壮大的组织要想保证人员符合要求，公司就会面临很大的挑战，就需要管理做保障。

　　(二) 看“组合效率”，每个人要达到要求且放到一起时互相配合的效率要提高

　　1. 各自岗位不同，不能完全换位思考：通常许多岗位的员工都会觉得自己的工作很重要，存在很多难点，相比别人的工作更有难度。而人与人之间如果没有亲身体会过对方的工作，就很难真正理解对方工作的难处。在岗位分工越来越细的情况下，不可能每个人都经历完所有的岗位，所以换位思考就会变得越来越困难。总的来说，没有换过位置，很难真正换位思考。

　　2. 信息不对称

　　3. 性格、经历不同

　　4. 思维和行为习惯不同

　　5. 非理性与感知的差异：人与人之间总存在感知的差异，某件事有人认为对有人认为错，因为每个人判断事情的逻辑不一。

　　上述因素都会对效率的实现产生制约。企业把员工放在岗位上，如果不用机制去引导和约束，不靠管理规则去运转的话，人与人在一起就不能天然地实现有效配合。有时候不是大家不想配合，而是这些原因导致信息不对称，最后可能大家都很努力，但放在一起就觉得没有配合、甚至相互制约。“组合的效率”看起来很简单，而实际上，随着公司业务规模和人员规模的放大，岗位的增加和复杂化，把越来越差异化的员工放在一起，要想保持员工之间的有效配合，同时能够保持小公司时的反应速度，就会非常困难的，不可能自然而然地实现。

　　(三) 看企业需要

　　1. 公司需要组织中每一个位置的员工都能够尽力做好工作，达到公司在这个发展阶段的要求

　　2. 激励员工不断发展，适应公司发展的需要

　　3. 优胜劣汰地实现员工队伍不断优化

　　4. 横向部门与岗位员工之间配合更顺畅，不存在工作漏洞和交叉

　　5. 上下之间汇报关系、责任权限分工更明确合理，信息更通畅