信用风险管理策略

信用风险管理策略

　　导语：信用风险管理策略，欢迎大家参考!强化信用风险识别能力，就应当对我国产生的信用风险的原因进行分析，并对识别信用风险方法进行研究，进而探索降低商业银行信用风险的有效策略。改革开放后我国经济发展迅速，社会建设全面开展，商业银行贷款总额逐年增长。

　　信用风险管理策略

　　(一)风险预防

　　预防策略是指信用卡风险尚未发生时，发卡机构事先采取的一定的防备性措施以减少或降低信用卡风险发生的可能性。这里对签名制管理、挂失止付管理和透支进行具体分析。

　　1.签名制的风险管理

　　2.挂失止付的风险管理

　　3.透支风险管理

　　(二)风险的分散转移

　　分散转移方法是信用卡风险管理经常采用的一种方法。这种方法是指发卡行通过某些合法的交易方式或业务手段将自己所面临的信用卡风险分散转移给其他经济主体承担的一种策略。

　　1.向担保人转移

　　2.向保险机构转移

　　(三)风险回避

　　风险回避是发卡机构因发现从事某种经营活动可能带来风险损失，有意识地采取回避措施，放弃或拒绝某项业务

　　信用风险管理策略

　　首先，为交易购买风险，一旦其中一项或几项有风险状况发生，就由保险公司承担风险，这样损失的控制就能够通过较小的成本实现。实际当中的保险主要由财产保险、未授权交易保险、董事及高级职员责任保险、银行一揽子保险、其他险种构成。

　　其次，对监测活动进行强化。运用大数据对贷款变化进行动态监测，由按月检测替代当前的按季度检测，通过提前预警实现提早退出。商业银行人员的风险控制能力和风险发现意识较强，但是仍需要实现对一定方法和技巧的掌握。

　　一旦发生以下状况：不好联系客户、报表和纳税上信息不提供、转移基本账户、异常现金流、外部评价差，就应当及时处理。应当从预警信号的级别出发，有商业银行工作人员进行各种情况的有效处理，对于风险预警信号级别应当注意。

　　最后，运用信用衍生产品控制风险。信用衍生产品包括综合结构化产品、信用息差期权、信用息差产品、总收益互换、信用违约互换，这些产品能够散化风险，将信用风险集中度降低，对于提升银行系统稳定具有非常重要的意义和价值。

　　【案例分析】：

　　a公司是一家财务管理十分严格的公司，也有一套完善的客户信用风险管理系统，因此公司的坏账率和资金周转一直保持较好的水平，财务部张经理颇为自己的管理有方而洋洋得意;但销售部的陆经理可不这么看：生意不可能没有一点风险，坐在家里没有销售肯定不会产生任何呆账，那样离公司倒闭大家回家也不远了。陆经理认为过于死板的信用政策影响了销售部的业绩，使公司损失了许多机会。

　　企业里的销售部和财务部似乎天生就是水火不相容的两个部门，更有这种说法：财务部代表和维护公司的利益，而销售人员代表着经销商和客户的利益，这不今天发生在a公司一件事情似乎更能证明这个看法：

　　温州b公司是a公司在当地的经销商，虽然说a公司在整个浙江省的市场占有率和品牌知名度远远超过竞争对手占绝对的优势，但偏偏在温州的销售却不温不火，落后其竞争对手。当地的经销商换了好几个，到今年b公司已经是第四家了。

　　a公司本来就是浙江的企业，家门口的市场哪能不抢，陆经理对浙江省经理下了死命令，一定要在三个月内改变这种局面。趁着竞争对手出现质量问题的大好时机，陆经理亲自坐镇温州，集中全省的销售力量，分区划片开发温州的终端，陆经理还从公司争取到极优惠的促销政策，准备集中优势兵力一举收复温州市场。

　　一时间a公司的产品在温州终端大量铺货，但问题来了，由于b公司的销售额比往常增加了几倍，不到10天公司批准的信用额度就已经用完了，b公司只能用现金买货，但一个星期后就支持不住了。一时间终端客户频频要货，b公司却没钱继续下订单了，b公司老板急得脚跳，把陆经理的电话都打爆了，请求公司无论如何再放几个订单以解燃眉之急。

　　其实陆经理比谁都急，这次行动就是要趁竞争对手没有反应过来打他个措手不及，现在就好像仗打了一半子弹却没有了，如果竞争对手乘机反扑，这次行动不就前功尽弃了吗。

　　陆经理与财务部张经理多次协调，但张经理在通融放了一个订单后，再也不同意继续发货了，张经理的理由很充分，其一：公司所有客户的信用政策是年初销售部和财务部共同讨论后经总经理批准才决定的，现在要增加b公司的信用额度不是不可以，但要走程序不可能今天申请马上就批准。“销售成绩是销售部的，但由此而带来的信用风险却要财务部来承担，当然不干了。”这只是张经理没有说出的潜台词。

　　陆经理历数了种种理由并以个人担保要张经理继续发货，但张经理就是不买账，a公司的信用控制是财务部一票否决制，陆经理虽然在电话那头暴跳如雷，一时也无可奈何。

　　为什么对这个问题，财务部与销售部门会出现截然不同的处理方法，张经理是为了公司的资金安全，严格执行公司的财务制度;陆经理是为公司的销售额为企业挣更多的钱，他们都不是站在公司的利益角度来看问题吗?为什么会有如此大的冲突，这是因为：

　　第一：财务人员是理性的.，他们与客户基本不接触所以也没有任何感情可言;而销售人员是感性的，与客户接触频繁，受客户的影响大，而人总是有感情的。

　　第二：财务人员认为公司的规章制度必须不折不扣的执行;而销售人员认为客户是上帝，客户永远第一，总是千方百计为客户排忧解难。

　　第三：财务人员永远怀疑客户的偿付能力，是他们的职业习惯;而销售人员则往往对客户过分信任。

　　第四：也是最关键的，财务人员关心的是应收款率/应收款账期，因为公司以此对其的成绩进行评估;而销售人员首先以销售额/市场占有率等进行评估。

　　那么如何来解决这个矛盾呢?财务经理和销售经理从各自的利益和看问题的不同角度而引起了冲突，有没有更客观更公正的“第三只眼”来看问题呢?那就是总经理的角度，他可以站在企业更高的层面来看待这个问题，不单是对销售部或者财务部有利，而是对整个企业有利;不仅仅考虑企业的现在，更要考虑企业的未来。

　　由于事情紧急，最终陆经理向公司的总经理作了汇报，寻求解决的方法。总经理在对所有资料进行评估后，决定对b公司增加50%的临时信用额度，但也听取了张经理的意见要求b公司老板书面承诺以名下固定房产作担保。最终这件事情获得圆满解决，a公司在温州市场一举收复失地，市场份额反超竞争对手，打了个漂亮的翻身仗。