浅谈正确的HR管理策略

浅谈正确的HR管理策略

　　导读：公司成长离不开好的HR管理策略，HR是公司不可或缺的一部分。那么正确的HR管理策略都有什么呢？

　　HR策略

　　领导者在谈到组织架构、财务结果、时间管理、公司文化和他们自身的角色时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，公司陷入混乱。

　　为何会有那么多的组织陷入混乱？想弄清这个问题并不难，你只要听听这些组织的领导者如何讲话便略知一二了。现实中，我们可以看到许多领导者都喜欢说些套话，他们总爱用豪言壮语来为公司指引方向，总是想当然地认为每个人都对这些含义宽泛的概念有着相同的理解。事实上，当ceo用到这类空洞的字眼时，他的下属们吃不准自己是不是真的领会了上司的意图。即便没领会，他们也不会向ceo问个清楚，因为他们害怕那样会显得自己很愚蠢。于是，他们就把那些模糊的指令传达给自己的下属，而他们的下属又只能按照各自的理解去演绎他上司的意思。结果这些人就会草率盲动，各行其是，最后使公司蒙受巨大损失。

　　领导者的真正作用是激发组织去创造更美好的未来，而要实现这一目标，有效的沟通是最最重要的一个管理手段。

　　那么如何沟通才有效呢？通过对数百名ceo的研究观察发现，领导者最关键的是要阐明以下5个方面的信息：组织架构和层级、财务结果、领导者对其角色的理解、时间管理，以及公司文化。领导者在谈到这些时，如果表达不清，就会导致员工各自猜测，让公司陷入混乱。

　　公司的组织架构是带有感情色彩的，无论是在稳定期还是在变革期，都反映了个人的权力或影响力，尤其是当公司发生变革时，如果ceo不及时让公司员工看清各自在组织架构上的位置，就会在公司内引起恐慌。惠普公司的卡莉·菲奥莉娜就因采用了不甚明朗的沟通方式，没有及时厘清那些围绕着“重组”概念，而给公司造成了巨大损失。组织架构的改变与公司的政治无关，所有的一切只与组织效率有关。领导者可以在向员工阐述愿景及其由来时遵循一定的准则，传达清晰的计划，加快决策的速度，将组织架构的变动看成是优化资源的一个暂时性架构，并让员工成为新战略的积极推动者。

　　现实中，还有很多领导者因为忽略了员工行为和财务结果之间的联系，而且没有很好地将财务结果作为有益的诊断和学习工具，错失了为公司建立长期价值的机会。有位ce0，他坚信自己的唯一任务就是对每季度的财务结果做出大胆的预测和承诺，然后不遗余力地去实现那些目标，结果他总是给销售人员和财务人员猛烈施压，不懂用恰当的方法激励或奖励销售团队，最后该公司以年收入折价被别的公司收购。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo约翰·阿德勒始终将财务结果当成改善未来战略实施的诊断工具。他让员工参与财务结果的分析，鼓励员工直言不讳、坦诚对话，而不用担心会遭受惩罚，最终使公司的市值从1亿美元提高到50多亿美元。

　　对于ceo角色，由于许多人都找ceo们寻求反馈，请示意见，他们便误以为自己是所有决策、冲突和困境的最终仲裁者和解决者，自己的责任就是解答一切问题。这种情况在那种创业型的ceo身上尤为明显。而高效领导者的做法则恰恰相反，他们知道自己的任务是从他人那里寻找答案。他们明确公开地向下属寻求建议、意见和合作，他们用自己的职权来推动而不是控制决策的进程，努力为工作团队找到解决问题的最佳方法。他们通过行动，将自己对角色的理解传达给员工，并身体力行地予以实践。员工深受鼓舞，不断为公司献计献策，积极推动了公司的前进。决策流程的合作性越强、政治意味越淡，领导者就越不闭塞，企业战略就更有现实根基。

　　很多管理者都在时间的压力下苦苦挣扎，千方百计想要掌控和利用一天里有限的时间，甚至想从中再多挤出点时间。科技公司的ceo艾伦让下属争分夺秒，结果他们做出了完美的标书，却在投标中输给了一家技术不如他们的公司。艾伦的员工一心想的是如何在最后期限前完成任务，却忽视了客户。“挤时间”和“用时间”二者之间是存在着细微的差别的，泰勒梅—阿迪达斯高尔夫公司的ceo金，在预先的大胆设想不能实现的情况下，他让下属别拿时间当敌人，与其挤时间，不如会用时间。他选择了另一个可行的目标，并把最重要的环节放在首位，结果他们利用有限的时间实现了目标。领导者必须非常清晰地阐述目标，而且要求下属先完成最重要的任务。

　　说到公司文化，如果ceo不能说明成功的含义，不能清晰地将成功的愿景传达给员工，不能让员工明确地理解他们的预期目标是什么，那么他们所建立的公司文化毫无意义。硅谷有一家公司的ceo，不顾客户和业务，一味地纵容员工享乐，导致公司遭到了被出售的厄运。想要创建和维持一种健康的公司文化，领导者必须专注于正确的目标，还要制造一种在市场上获胜的体验。公司文化不是出自口头宣言，而是出自赢取胜利的渴望，在有着健康文化的公司里，员工们不会对公司的事一无所知，而是相信公司美好的未来有他们的一份。他们带着如火般的激情工作，他们每个人都知道自己该如何为公司的未来做贡献。

　　如果一位ceo对他的直接下属准确地表达了他的想法，这些人又向他们各自的下属准确传达了ceo的意图，那么这家公司的全体员工就会围绕着一个清晰的、大家能够准确理解的共同愿景去工作。如此一来，不仅为公司节省了时间、金钱和资源，还能够使公司取得非凡的业绩。

　　困境中HR如何突破自我

　　困境一：如何从操作层面跨越到战略层面

　　人力资源管理演变至今已有不少年头，虽然在众多的企业中挂着人力资源部牌子却还是依旧做着人事部的那点活，部门名改了，但本质却依然未能得到有效改善。从操作层面跨越到战略管理层面，不光是口号叫的响，更重要的是如何有效去升级与落实，HR常常报怨自己没有价值，没有地位，得不到上司的认可，我们不妨从以下三点来分析：

　　1、HR的管理必须得到高层领导的认同。高层领导是第一把手，而人力资源管理要想与企业战略结合，必须要得到高层领导的认同和支持，从而形成良好的管理环境。得到高层领导的认可分为二个层面：一是高层本身是否真的重视HR管理，把HR管理放在一个比较高的、重要的地位。二是HR本身是否具备被认可的价值点与影响力。简而言之，跟对老板选对人。

　　2、HR本身必须具备较高的专业素质。人力资源管理是复杂而具有创造性的工作，做好这些工作需要全面的战略能力、应变能力和协同能力。HR所制订的战略必须以企业战略作为出发点，做到HR战略与企业战略相协同，做到HR的各个职能模块之间的配合与协同。

　　3、HR必须具备战略性思维操作层面才有跨越的可能。不是所有HR都能从操作层面跨越到战略层面的，如果不行，那我们怎么办，只好在HR的某一个职能模块尽量做到专家，做深做精。我们可以扪心自问一下，HR管理中的一些理念与方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每个英文的全称是什么？b、什么是SMART原则，每个英文又代表什么含义？c、什么是ROI，在日常管理中如何去计算？d、薪酬管理的'3P1M又是什么？e、STAR&BEI面试如何理解与应用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分别适合什么层次人员，相互之间有什么样的关联性？

　　想成为企业战略合作伙伴，首先要清楚战略角色是什么？一是HR管理策略是否能够影响到组织发展；二是HR管理者是否具备支撑企业战略的实施与落地能力。针对以上的几种分析，HR必须具备过硬的专业知识与技能，跟对老板选对团队。如果成为不了战略层面，那可以在操作层面成为管理专家，做深做专做细做透。唯有专、精、细、强方可确保HR本身管理地位与核心价值。

　　困境二：如何平衡“劳”与“资”的关系

　　HR素有多个江湖绰号，如：职业杀手、老板代言人、企业间谍等等，为何有那么多的绰号呢？原因在于HR本身没有做到良好的角色定位，当企业与员工发生争议的时候，HR必须要从全局观去考虑问题，不能光从表面去解决，处理问题的出发点是以法律为依据，以合理、合情为辅助润滑剂。切不可弄虚作假，欺上瞒下，学会站在一个组织全局的眼光去思考问题，同时也要学会用同理心去感受员工的心声，与上司保持良好的沟通平台与汇报关系。

　　如果遇到争议真的难以处理与解决，那也需要反思企业管理风格与文化是否产生冲突，如果是，那就不是HR能解决的问题，关键要看企业处理问题的心胸与姿态。这时，HR唯有用心公平地去对待每一件事、每一个人，利用自己的技巧去沟通和协调，多点时间与员工沟通，了解实际情况，在自己职权范围内做一些说服、调解、劝解工作，尽量做到让双方满意或减少怨气。

　　困境三：如何在复杂多变的关系中求生存

　　只要有人的地方就一定存在关系派、老乡派、同学派，亲戚派等等诸如此类的关系网，大到一个社会，小到企业组织甚至一个管理部门，所以在众多复杂多变的各种职场中行走，HR要想求生存、要想谋发展，不妨从如下四个方面来锻炼自己，提高自我安全保险系数。

　　1、与上司保持有效沟通。上司下达的任务计划与计划实施过程中遇到任何问题与困难必须及时有效的与上司汇报、反馈与沟通，确保信息与方向的准确性，真正理解上司的意图。让上司知道每一个工作的关键点与进程，做到计划前双方沟通一致，实施中相互了解与跟进，结束后及时汇报与总结分析。

　　2、做解决问题的高手。不管遇到任何问题，首先要思考解决问题方法与渠道，与团队合作，集思广益，发挥团队的力量，切不可满腹牢*，负面消极情绪，善于出怪招、奇招方可与众不同。

　　3、打造高绩效的HR团队。善于调动与发挥团队每个人擅长与优点，学会因“合”而生“力”。一切工作首先要以产出与绩效为底线与依据。让能人更能，让不能的人因他人配合与互补而发挥团体绩效与效率。

　　4、保证完成任务。在实施任务中务必将上司交给的任务正确的执行与落实，少一点借口，多一点方法，没有困难要执行，有困难更要执行，学会提炼任务中的每一个关键点，绝不做差不多与好好同志，严格要求自己，有制度但更要学会自觉与自律。

　　困境四：面对发展瓶颈，如何规划自我

　　任何的发展都会遇到瓶颈，只是时间长短有别而已，符合事态发展定律与轨迹。作为一个人力资源管理者，我们的机会应该比其他岗位具有更多的发展机会，瓶颈并不可怕，可怕的是当我们遇到发展瓶颈时如何学会突破自我，是否具备突破瓶颈的能力与眼光。必须学会居安思危，未雨绸缪，凡事预，则立，不预，则废。

　　1、跳出HR，寻找内部发展平台。HR对公司的各个部门及工作应该比较熟悉，上手较快，做管理就是与人打交道，善于沟通与交流，所以不妨可以试着做企业的内部专职培训师、销售、市场、供应链管理等等岗位，一个HR管理者不怕有专业的知识与技能，就怕除了HR管理知识之外其它一无所知，那才是最可怕的事情，所以人力资源管理者一定要在懂得自身专业与技能的同时学习更多的与管理，与业务相关联的知识，丰富知识面与扩大岗位范围。

　　2、职业转型，面向外部发展舞台。在企业内部如果发展遇到了瓶颈，首先不能急躁，静下心来分析自已，SWOT分析就是一个很好的工具，分析自己擅长什么，劣势有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果内部无法满足，可以尝试职业转型，做外部的专职培训师、加入管理咨询队伍，担任管理咨询师，人力资源专职猎头顾问等等，俗话说；树挪死，人挪活。

　　当我们面对困境时，首先要学会放松自己，审视自己，有哪些方面做的还不够好，需要完善与提高，有些事无法改变，只能学会适应，如果适应不了，可以尝试改变自己，毕竟改变自己相对比改变他人会容易一些，如果自身的一些性格确实无法改变，也不必为此而烦恼，学会选择自己的另一半来弥补，没有完美的个人，只有完美的团队，学会选择、学会借力，学会面对与应对的能力。

　　好的公司离不开好的HR管理。